Glossaire AuDiAc

Chez Prométhée Technologies & Ingénierie, les termes Audit, Diagnostic, Accompagnement, constat, cause, scénario, résultat ou impact ne sont pas interchangeables.

Ils décrivent des fonctions différentes, des niveaux de preuve différents et des étapes différentes du raisonnement et de l'action.

Le Glossaire AuDiAc formalise le vocabulaire utilisé dans notre méthode afin de rendre explicites la nature de nos interventions, la portée de nos livrables et le statut des résultats présentés.

Un vocabulaire précis permet de savoir ce qui est observé, ce qui est expliqué, ce qui est envisagé, ce qui est décidé et ce qui est effectivement mesuré.

Méthode

AuDiAc

Méthode intégrée et modulaire de Prométhée Technologies & Ingénierie organisant la continuité entre trois fonctions complémentaires : Audit, Diagnostic et Accompagnement.

AuDiAc permet d'établir les faits, de comprendre les causes et les leviers, puis de mettre en oeuvre les décisions lorsque cette continuité est souhaitée. Les trois phases demeurent autonomes et peuvent être mobilisées séparément, en séquence ou dans le cadre d'un parcours intégral.

AuDiAc organise la continuité méthodologique sans créer de dépendance commerciale.

Audit

Phase d'observation et d'objectivation destinée à établir un état des lieux factuel et documenté d'un périmètre donné.

L'Audit confronte les données, les pratiques, les documents et les perceptions afin d'établir les constats, de qualifier les écarts et d'identifier les points de vigilance ou les fragilités observables.

Question clé : Que constatons-nous objectivement ?

L'Audit n'a pas pour fonction de présupposer les causes ni de modéliser les solutions.

Diagnostic

Phase d'analyse causale et d'interprétation destinée à expliquer une situation à partir des faits et des écarts suffisamment établis.

Le Diagnostic examine les hypothèses, identifie les causes et les facteurs contributifs, qualifie les leviers et compare, lorsque cela est pertinent, plusieurs scénarios.

Questions clés : Pourquoi cette situation se produit-elle ? Quels leviers et quelles trajectoires pouvons-nous raisonnablement envisager ?

Accompagnement

Phase de mise en oeuvre, de pilotage et d'ancrage d'une transformation suffisamment définie.

L'Accompagnement traduit les décisions en actions, organise leur déploiement, suit les écarts entre les objectifs et les résultats observés, adapte les modalités d'intervention et organise progressivement le transfert des méthodes, outils et compétences.

Question clé : Comment mettre en oeuvre la transformation retenue et l'inscrire durablement dans l'organisation ?

Phase

Fonction autonome de la méthode AuDiAc disposant de son propre objectif, de ses méthodes et de ses livrables. Audit, Diagnostic et Accompagnement constituent trois phases distinctes. Une phase peut être engagée indépendamment des autres lorsque le besoin le justifie.

Séquence

Enchaînement cohérent de deux phases AuDiAc lorsque le besoin nécessite leur continuité. Une séquence peut par exemple associer Audit et Diagnostic, ou Diagnostic et Accompagnement.

Une séquence ne constitue pas obligatoirement un parcours AuDiAc intégral.

Parcours

Enchaînement organisé de plusieurs phases poursuivant une trajectoire globale de transformation.

Parcours AuDiAc intégral : Audit → Diagnostic → Accompagnement

Niveau d'intervention

Degré de profondeur, d'étendue et d'intensité d'une intervention au sein d'une même phase.

Le niveau dépend notamment du périmètre, du nombre d'interfaces à considérer, de la diversité des données, de la complexité du système et de la portée des décisions à préparer.

Un niveau supérieur approfondit la fonction de la phase. Il ne lui attribue pas la fonction de la phase suivante.

Livrable

Production formalisée remise au client à l'issue ou au cours d'une intervention.

Un livrable peut prendre la forme d'un rapport, d'une cartographie, d'un modèle causal, d'une matrice, d'une feuille de route, d'un tableau de bord, d'un cahier des charges ou de tout autre support prévu dans la mission.

Dans AuDiAc, les livrables sont conçus pour être exploitables de manière autonome et pour constituer, lorsque nécessaire, des entrées structurées pour la phase suivante.

Observer

Donnée

Information recueillie ou produite pouvant être utilisée dans une analyse.

Une donnée peut être quantitative ou qualitative et provenir notamment d'un système d'information, d'une mesure, d'un document, d'une observation terrain, d'un entretien ou d'une enquête.

Une donnée n'est pas nécessairement une preuve suffisante en elle-même.

Preuve

Elément suffisamment vérifiable permettant d'étayer un constat, une hypothèse ou une conclusion.

Le niveau de preuve attendu dépend de la nature de la décision à préparer et des conséquences potentielles d'une erreur d'interprétation. Une preuve peut résulter d'une mesure, d'une donnée fiable, d'un document, d'une observation reproductible ou de la convergence de plusieurs sources indépendantes.

Constat

Fait observable, documenté ou vérifiable établi à partir des informations disponibles.

Un constat décrit ce qui est observé, sans lui attribuer automatiquement une cause.

Exemple
"Le taux d'arrêt non planifié a augmenté de 18 % sur les six derniers mois" constitue un constat.

"Cette augmentation est due à une maintenance insuffisante" constitue déjà une hypothèse causale.

Écart

Différence objectivée entre une situation observée et une situation de référence.

La référence peut correspondre à un objectif, une exigence réglementaire, un standard, une procédure, une valeur historique, une pratique attendue ou une situation cible.

L'écart mesure une différence. Il n'en explique pas nécessairement la cause.

Référence

Base utilisée pour comparer, qualifier ou interpréter une situation observée.

Elle peut correspondre à un objectif interne, une valeur historique, un référentiel normatif, une exigence réglementaire, une spécification, un standard sectoriel ou une situation cible explicitement définie.

La pertinence de la référence doit être vérifiée avant toute conclusion fondée sur l'écart constaté.

Point de vigilance

Elément nécessitant une attention particulière en raison d'une fragilité, d'une incertitude, d'une exposition à un risque ou d'un besoin d'investigation complémentaire.

Un point de vigilance n'est pas nécessairement une anomalie avérée ni une cause démontrée.

Cartographie

Représentation structurée d'un système, d'un processus, d'un flux, d'acteurs, de données, de responsabilités ou d'interactions.

La cartographie rend visibles les éléments du périmètre ainsi que, selon l'objectif, leurs relations, interfaces et dépendances.

La cartographie constitue un outil de compréhension et non une fin en soi.

Expliquer

Hypothèse

Explication provisoire proposée pour interpréter un constat ou un ensemble de constats.

Une hypothèse doit pouvoir être examinée, confrontée aux données et, lorsque cela est possible, confirmée, infirmée ou reformulée.

Une hypothèse n'est pas une cause tant qu'elle n'est pas suffisamment étayée.

Facteur contributif

Elément qui participe à l'apparition, à l'amplification ou au maintien d'une situation sans nécessairement en constituer la cause fondamentale.

Une même situation peut résulter de plusieurs facteurs contributifs combinés.

Cause

Facteur explicatif suffisamment étayé permettant de comprendre pourquoi un phénomène observé apparaît, persiste ou évolue.

La qualification d'une cause repose sur un niveau de preuve adapté au contexte et sur l'examen des explications alternatives pertinentes.

Cause racine

Cause située suffisamment en amont du mécanisme étudié pour que son traitement soit susceptible de modifier durablement le phénomène observé.

Une situation complexe peut comporter plusieurs causes racines. La notion ne doit donc pas être comprise comme la recherche systématique d'une cause unique.

Interaction

Influence réciproque ou unidirectionnelle entre deux ou plusieurs éléments d'un système.

L'analyse des interactions permet de dépasser une lecture isolée des composants et d'étudier la manière dont leurs comportements se combinent.

Dépendance

Relation dans laquelle le fonctionnement, la performance ou la décision concernant un élément dépend partiellement ou totalement d'un autre élément.

Les dépendances peuvent être techniques, informationnelles, organisationnelles, humaines, économiques ou temporelles.

Leur identification est particulièrement importante dans les systèmes complexes et les transformations transverses.

Décider

Levier

Variable, mécanisme, ressource ou domaine d'action sur lequel il est possible d'intervenir afin de modifier une situation.

Cause ≠ Levier
Une cause explique pourquoi une situation existe. Un levier indique sur quoi et par quel mécanisme une intervention peut produire un effet.

Une cause peut conduire à plusieurs leviers et un même levier peut agir sur plusieurs causes.

Recommandation

Proposition argumentée formulée à partir des éléments disponibles.

Une recommandation précise idéalement son objectif, sa justification, ses conditions de réussite, ses principales contraintes et son niveau de priorité.

Une recommandation ne constitue pas automatiquement une décision.

Scénario

Combinaison cohérente d'actions, de moyens, d'hypothèses et de contraintes permettant d'envisager une trajectoire possible.

Un scénario peut intégrer les objectifs, les hypothèses retenues, les actions envisagées, les ressources, les investissements, les gains potentiels, les risques, les dépendances, les délais et les conditions de réussite.

Plusieurs scénarios peuvent être comparés avant arbitrage.

Arbitrage

Décision consistant à choisir entre plusieurs options en tenant compte des objectifs, contraintes, risques, ressources et critères de décision.

L'arbitrage suppose que plusieurs possibilités aient été examinées et que les raisons du choix puissent être explicitées.

Critère de décision

Elément utilisé pour comparer plusieurs options ou déterminer si une décision doit être engagée.

Il peut notamment porter sur la performance attendue, le coût, le risque, la faisabilité, le délai, la compatibilité avec l'existant, les ressources nécessaires ou les conséquences humaines et organisationnelles.

Risque

Possibilité qu'un événement, une condition ou une incertitude affecte les objectifs d'une mission, d'une décision ou d'une transformation.

Un risque s'apprécie généralement à partir de sa probabilité, de ses conséquences et de la capacité de l'organisation à le prévenir, le détecter ou le traiter.

Feuille de route

Organisation dans le temps des actions nécessaires à la réalisation d'une trajectoire retenue.

Elle peut préciser les étapes, les responsabilités, les ressources, les dépendances, les jalons, les priorités, les indicateurs et les critères de réussite.

Le scénario décrit une trajectoire possible. La feuille de route organise la trajectoire retenue.

Mettre en œuvre

Action

Opération concrète destinée à produire un résultat défini.

Une action suffisamment spécifiée comporte idéalement un objectif, un responsable, une échéance, les ressources nécessaires et un résultat attendu.

Jalon

Point de contrôle significatif dans le déroulement d'une feuille de route ou d'un projet.

Un jalon permet de vérifier qu'une étape déterminante a été atteinte et, lorsque nécessaire, de décider de la poursuite ou de l'adaptation de la trajectoire.

Pilotage

Organisation du suivi d'une action, d'un projet ou d'une transformation à partir d'objectifs, d'indicateurs, de responsabilités et de points de décision.

Le pilotage consiste notamment à comparer ce qui était attendu à ce qui est observé, à comprendre les écarts et à adapter les actions lorsque cela est nécessaire.

Gouvernance

Ensemble des rôles, responsabilités, règles de décision et mécanismes de coordination organisant la conduite d'un projet, d'un système ou d'une transformation.

La gouvernance précise notamment qui décide, qui pilote, qui contribue et selon quelles modalités.

Transfert

Processus par lequel les méthodes, connaissances, outils, responsabilités ou compétences nécessaires sont progressivement transmis aux équipes concernées.

Le transfert vise à réduire la dépendance à l'intervenant extérieur et à rendre l'organisation capable de poursuivre, piloter ou adapter elle-même les pratiques mises en place.

Autonomie

Capacité d'une organisation ou d'une équipe à maintenir, piloter et faire évoluer un dispositif sans dépendance permanente à l'intervenant ayant accompagné sa mise en place.

L'autonomie n'implique pas l'absence de tout recours futur à une expertise externe. Elle signifie que l'organisation dispose des capacités nécessaires pour exercer la maîtrise correspondant à son rôle.

Mesurer

Indicateur

Variable utilisée pour observer l'évolution d'une situation, d'une activité ou d'un résultat.

Un indicateur doit être interprété au regard de son objectif, de sa méthode de calcul, de sa qualité de mesure et du contexte dans lequel il est utilisé.

Indicateur clé de performance (KPI)

Indicateur sélectionné parce qu'il renseigne directement sur l'atteinte d'un objectif considéré comme déterminant.

Tous les indicateurs ne sont pas des KPI. Le choix d'un KPI doit découler de l'objectif à piloter et non de la seule disponibilité d'une donnée.

Situation de référence

Etat initial documenté utilisé comme base de comparaison pour mesurer l'évolution d'un indicateur ou d'une performance.

Sans situation de référence suffisamment fiable, il peut être difficile d'interpréter correctement une évolution et d'établir dans quelle mesure elle est associée aux actions mises en oeuvre.

Résultat

Effet observé après la mise en oeuvre d'une action ou d'un ensemble d'actions.

Dans les contenus AuDiAc, le terme résultat est réservé autant que possible à un effet effectivement constaté ou mesuré.

Un effet uniquement attendu ou modélisé est qualifié de potentiel ou de prévisionnel.

Gain potentiel

Amélioration estimée ou modélisée pouvant résulter d'une action ou d'un scénario.

Le gain potentiel repose sur des hypothèses et ne doit pas être présenté comme un résultat acquis.

Gain observé

Amélioration effectivement mesurée après mise en oeuvre, par comparaison avec une situation de référence pertinente.

La méthode de mesure et la période d'observation doivent être suffisamment explicites pour permettre l'interprétation du gain.

Impact

Effet mesurable d'une intervention ou d'une transformation sur le fonctionnement, la performance, les risques, les ressources, les compétences ou la capacité d'action de l'organisation.

Un impact peut être positif, négatif, direct, indirect, immédiat ou différé.

Le terme impact ne doit pas être utilisé comme simple synonyme d'importance.

Retour sur investissement (ROI)

Indicateur économique mettant en relation les bénéfices générés par une action ou un projet avec les ressources financières qui lui ont été consacrées.

ROI prévisionnel : calculé à partir d'une modélisation avant mise en oeuvre.
ROI actualisé : modèle réévalué au cours du projet.
ROI constaté : calculé à partir de résultats effectivement observés.

Un ROI prévisionnel ne doit jamais être présenté comme un ROI constaté.

Délimiter

Cadrage

Travail initial destiné à définir les conditions d'une intervention.

Le cadrage précise notamment le besoin, les objectifs, le périmètre, les parties prenantes, les contraintes, les informations disponibles, les principales hypothèses et les critères de réussite.

Le cadrage est une fonction préparatoire. Il ne constitue pas une quatrième phase entre Audit, Diagnostic et Accompagnement.

Périmètre

Ensemble explicite des éléments inclus dans une intervention.

Il peut porter sur des activités, processus, sites, équipes, équipements, fonctions, systèmes, données ou toute combinaison de ces dimensions.

Définir le périmètre permet également d'identifier explicitement ce qui n'est pas inclus dans la mission.

Charge de prestation

Volume de travail nécessaire à la réalisation d'une mission par Prométhée Technologies & Ingénierie.

Elle peut comprendre les interventions sur site, les travaux à distance, la préparation, l'analyse, la production des livrables, le pilotage et la restitution.

La charge de prestation peut être exprimée en jours de consultant. Elle ne doit pas être confondue avec la durée calendaire.

Durée calendaire

Temps écoulé entre le démarrage et la fin d'une mission.

Elle dépend notamment de la charge de prestation, mais également de la disponibilité des données, des interlocuteurs, des sites, des décisions intermédiaires et du rythme de déploiement.

Exemple : une mission représentant vingt jours de prestation peut s'étendre sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Qualifier

Holistique

Qualifie une approche qui considère un objet dans l'ensemble de ses dimensions pertinentes plutôt qu'en isolant artificiellement l'une d'elles.

Une approche holistique cherche notamment à ne pas réduire une problématique à sa seule dimension technique, économique, humaine ou organisationnelle.

L'holistique concerne d'abord l'étendue du regard.

Systémique

Qualifie une approche qui étudie un système à travers les relations, interactions, dépendances et mécanismes qui relient ses différents éléments.

Elle cherche à comprendre comment ces relations contribuent au comportement global du système et comment une modification locale peut produire des effets ailleurs.

La systémique concerne d'abord la structure des relations.

Holistique et systémique : quelle différence ?

Les deux notions sont complémentaires mais ne sont pas synonymes.

Une approche peut être holistique parce qu'elle considère de nombreuses dimensions, tout en restant peu systémique si ces dimensions sont étudiées séparément.

Inversement, une analyse peut être systémique sur un périmètre limité lorsqu'elle étudie en profondeur les interactions et dépendances entre les éléments de ce périmètre.

L'approche holistique cherche à ne rien négliger d'essentiel.
L'approche systémique cherche à comprendre ce qui relie et fait évoluer l'ensemble.

Structurant

Qualifie une intervention ou une action produisant un effet durable sur l'organisation, les processus, les méthodes, les responsabilités ou les capacités.

Le terme ne désigne pas simplement une intervention importante. Une action est structurante lorsqu'elle modifie durablement la manière dont le système fonctionne ou peut agir.

Stratégique

Qualifie une analyse, une décision ou une intervention susceptible d'influencer significativement les orientations, investissements, ressources, gouvernance ou capacités futures de l'organisation.

Le caractère stratégique dépend de la portée de la décision et non uniquement du niveau hiérarchique des personnes concernées.

Opérationnel

Qualifie ce qui concerne la mise en oeuvre concrète et le fonctionnement effectif des activités.

Une orientation stratégique peut conduire à plusieurs décisions opérationnelles. Inversement, une difficulté opérationnelle peut révéler un enjeu stratégique lorsqu'elle résulte d'un choix structurel ou affecte durablement la capacité de l'organisation.

Transformation

Evolution volontaire et significative conduisant un système ou une organisation vers un état de fonctionnement sensiblement différent.

Une transformation peut concerner les technologies, les processus, l'organisation, les compétences, la gouvernance ou plusieurs de ces dimensions simultanément.

Toute amélioration n'est pas nécessairement une transformation. Une optimisation locale ou un ajustement ponctuel peut produire un gain réel sans modifier suffisamment le fonctionnement d'ensemble pour être qualifié de transformation.

Du vocabulaire à la décision

UN LANGAGE AU SERVICE DE L'ACTION

La précision terminologique n'est pas une exigence de forme.

Elle permet de distinguer ce qui est établi de ce qui reste hypothétique, ce qui est expliqué de ce qui est simplement observé, ce qui est envisagé de ce qui est décidé et ce qui est projeté de ce qui est réellement obtenu.

C'est cette continuité du raisonnement, du constat jusqu'à l'impact, que la méthode AuDiAc cherche à organiser.

Voir clair. Comprendre les causes. Transformer durablement.

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